El especialista en liderazgo y administración empresarial, Stephen R. Covey,  autor del libro "Los siete hábitos de las personas altamente eficientes", asegura que para que las organizaciones tengan éxito deben promover la cultura del "nosotros", y no la del "yo". En su opinión, la confianza recíproca es básica, y la esperanza, un imperativo moral absoluto.

"Si no hay confianza no puedes delegar en tu gente y, sin ello, no puedes ser competitivo en la nueva economía global".

Stephen R. Covey, doctorado en Brigham Young Univesity y con un MBA en Harvard, es considerado una autoridad mundial en materias como el  correcto desempeño de los empleados y ejecutivos. Esa fama se la debe a libros de negocios que se han convertido en superventas mundiales y que ya son considerados clásicos de la administración empresarial moderna, como "Los siete hábitos de las personas altamente eficientes". Esta obra vendió más de doce millones de ejemplares y por eso Covey fue reconocida por la revista Time como una de las 25 personas influyentes de los Estados Unidos.

En sus obras este especialista sostiene que el liderazgo debe centrarse en valores universales -como la honestidad, el respeto y la integridad- y promueve el desarrollo de una vida personal equilibrada. Según sus postulados, cada persona debe "vivir, amar, aprender y dejar un legado", vale decir, encontrarle un sentido a la vida. Por ello, también defiende el tiempo libre de los trabajadores y asegura que "mientras más confianza se tenga  en el equipo complementario, menor será la necesidad de volverse obsesivo con el trabajo". En esta era digitalizada, apunta también acerca paz de enfrentar el estrés como resultado de "un profundo sentido de propósito y significado" de cada trabajador.

Actualmente, su empresa -Franklin Covey Co.- tiene 3.600 empleados, es consultora de 82 compañías que forman parte del listado Fortune 100 y sus ingresos alcanzaron los US$ 550 millones en 1999. Entre sus clientes figuran gobiernos estatales y federales, y grandes compañías como McDonald's Corporation, AT&T, Hewlett Packard, Anerican Airlines y Microsoft.

-¿Cómo se  aplican sus teorías de efectividad personal en una época tan tecnologizada y comunicada?

-Lo primero y lo más importante es la integridad personal, porque uno no confía en lo que no cree. Si no hay confianza no puedes delegar en tu gente y, sin ello, no puede ser competitivo en la nueva economía global. La única ventaja competitiva sostenible que perdura es la que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas a una visión común.

-¿Cómo se pueden alcanzar esos objetivos en una empresa?

-Toma un gran trabajo de negociación por parte de todos los integrantes de una organización y se logra con confianza, disposición y muy buena interrelación, para lo cual es fundamental escuchar a todos los involucrados. El primer paso debe ser dado por los ejecutivos al decidir sus valores y liderar de acuerdo con sus propios principios. Luego, deben escuchar, relacionar otras ideas con las propias y ejercer sus liderazgos involucrando a las gentes. Después deben obtener beneficios de esa organización que resguardan los valores en los que ellos creen. Y, por último, deben saber  delegar hacia todos los empleados de acuerdo con esos valores y misión común, facultándolos a tomar decisiones, hasta el nivel de la organización más bajo como sea posible.

-¿Cómo se puede enseñar esto en las escuelas de negocios donde se aprenden a ser productivos y "trabajólicos", pero no a reforzar valores?

-La gente ha perdido el norte, su foco, su real sentido de la vida y está más preocupada de lo urgente que de lo importante... Creo que, actualmente,
la mitad de la gente es demasiado influida por lo urgente, culpan al medio ambiente donde viven y pierden el control. Para cambiar eso se debe empezar a trabajar desde el hogar y es necesario priorizar las cosas colocando a la familia en primer lugar. La experiencia demuestra que muchas veces los problemas sociales tienen su origen en rupturas o problemas surgidos en la familia.

-¿Cuál sería entonces la fórmula para vencer en el mercado?

-Lo más importante es que cada compañía tiene que escuchar muy atentamente a los consumidores y anticipar lo que ellos van a necesitar mañana. Esto depende de cada mercado porque cada uno es diferente. 

- El difícil liderazgo. ¿Qué propone en esa materia?

-En mi exposición hablaré sobre la clase de liderazgo necesaria para lograr una cultura de alto rendimiento en las empresas y poder competir así
globalmente en esta era digital. Quiero demostrar que los trabajadores con conocimientos, entrenados y bien capacitados, son más efectivos que
aquellos que hacen su labor mecánicamente. Los primeros pueden rendir mejor y ser más eficientes,  por eso es importante una cultura de administración que los involucre más profunda y familiarmente. Si se logra una relación "más comprometida" la empresa funcionará mejor y será más competitiva.

-¿Cuáles serían los pasos para lograr eso?

-Hay cuatro roles del liderazgo: el primero es ser un ejemplo para otras personas, un modelo a seguir en función de lo que uno cree. El segundo, es
convertirse en una guía para la gente, distinguiendo las oportunidades u obstáculos. Para dirigir hay que involucrar a todo el mundo en la misión y
la estrategia a seguir. En tercer lugar, es importante alinear a toda la organización, aquí es donde las estructuras de desarrollo del sistema, los
procesos y sistemas deben estar perfectamente "en línea" con la misión y el objetivo común propuesto para alcanzar los resultados. En cuarto lugar, y
aquí es donde está el desarrollo, está el empowering (facultamiento) o la capacidad de delegar en cualquier miembro de la organización la posibilidad
de desarrollar acuerdos exitosos con cada trabajador, cada proveedor y cada cliente.

-Estas prácticas de volver a dar más importancia a la persona, ¿constituyen como una vuelta atrás en las políticas empresariales, que habían estado muy  preocupadas de la tecnología y la automatización de sus procesos?

-Puede haber mucho de eso... Sin duda que la gente está volviendo a los principios tradicionales y a los valores, porque el éxito con los competidores se consigue o proviene del desarrollo de la gran confianza en las relaciones interpersonales.

-¿Qué piensa de David Coleman y su teoría de la inteligencia personal?

-Creo que, además de la inteligencia emocional que él menciona, hay otras tres inteligencias: la intelectual; la física, que se relaciona con el conocimiento de nuestro cuerpo, sus potencialidades y cómo cuidarlo; y, la última, la espiritual, que tiene que ver con escuchar y seguir la
conciencia de cada uno. La clave es usar las cuatro.

-¿Esa última "inteligencia" se relaciona con valores religiosos?

-No, se trata de espiritualidad. Y, si bien estimo que la religión ayuda a incrementar la espiritualidad, también es cierto que mucha gente no profesa
ningún credo o no pertenece a ninguna religión y es muy espiritual...   Pienso, por ejemplo, en el ex Primer Ministro de la Unión Soviética, Mijail
Gorbachov, a quien tuve la oportunidad de conocer hace un par de días en un simposio internacional; considero que él es uno de los grandes líderes del mundo, no es una persona religiosa, pero sí muy espiritual y eso se demuestra en su fe en la democracia. Tal vez uno de los problemas que
existe en Latinoamérica son las tradicionales estructuras autoritarias, que desincentivan a los trabajadores a desarrollarse y no los faculta a tomar
decisiones.

-¿Es la democracia necesaria para el real desarrollo de la economía?

-Así es, porque de otra manera se puede generar corrupción, baja confianza y a los trabajadores no se les delegan facultades para tomar decisiones.

-¿Qué tan importante es la espiritualidad en el liderazgo de los grandes ejecutivos?

-Extremadamente importante, porque a través de los líderes pasan los valores, tenemos que practicar lo que predicamos. De nuevo insisto en el
rol de los líderes, el que es más importante en los países de América Latina que en las naciones más desarrolladas debido a que, por las estructuras
autoritarias que mencionábamos y por el estilo de los líderes, toda la población está muy pendiente de ellos, los están observando permanentemente
y son como un modelo a seguir. Eso no suceden en el mundo desarrollado.

-¿Cómo puede un líder transmitir esos valores a la gente que trabaja con él?

-El líder tiene que vivir esos valores e involucrar a la gente que está cerca de él. Por eso es muy importante su creencia en esos valores y estar
satisfecho con ellos para que así la gente -sus empleados o compañeros-
también quieran aplicarlos.

-¿Se puede cambiar eso con un ideal de compañía o de país?

-Sí, por supuesto. Es muy importante tener una visión de empresa y de país, porque eso da un sentido y un propósito al trabajo.

-¿Por qué usted postula que las personas necesitan más tiempo libre?

-Porque considero que la gente requiere más tiempo para estar con su familia y sus amigos, y para su desarrollo personal y de servicio a la comunidad.

-Pero, ¿ese pensamiento no es una contradicción con la idea generalizada de ser muy productivo?

-No, porque estoy convencido de que si las personas tienen tiempo para sí mismas serán más productivas en el trabajo y no menos. Deben aprender a ser eficientes y concentrarse en lo más importante.

Tomado de El Mercurio, de Chile